Stay connected

Recevez les dernières analyses des entreprises canadiennes

Toggle

Talents, technologies et cheminement de carrière: Les transformations qui s’annoncent

Par Karen Burshtein | 17 octobre 2016

Le monde du travail est en pleine métamorphose. Alors que les baby-boomers s’apprêtent à prendre leur retraite et à emporter avec eux l’immense savoir institutionnel qu’ils ont accumulé au fil des décennies, la génération X est en train de prendre les rênes des entreprises, et la génération Y qui suivra, et qui devrait former environ la moitié de la population active dans le monde d’ici 2020, apportera avec elle de nouvelles attentes et attitudes. Parallèlement, des technologies prometteuses sont en train de modifier les modes, les moments et les lieux d’exécution du travail et, du coup, d’enrichir nos connaissances et de rendre les personnes comme les entreprises plus efficaces et responsables. Cependant, cette nouvelle donne bouleverse les règles qui régissent de longue date les relations employeur-employés et invite les leaders de talents à revoir leurs priorités et, notamment, à :

1. recruter et former, dans leurs effectifs, des éléments capables d’utiliser les nouveaux outils technologiques; 

2. mettre des compétences comme la résolution de problèmes, l’intuition et la créativité au service de l’innovation;

3. soutenir la relation employeur-employés au-delà du cheminement de carrière classique.

Ce nouveau cadre dynamique est porteur de défis comme de possibilités. Pourvoir les seuls postes vacants ne sera plus suffisant, il faudra se doter de stratégies visant le long terme, développer le potentiel analytique du personnel et étendre l’utilisation des données à l’échelle de l’entreprise. Que ce soit au sein de la fonction ressources humaines ou d’une unité commerciale spécifique, les données sur le personnel sont appelées à devenir un moyen de plus en plus puissant pour faire correspondre les pratiques d’emploi aux objectifs de l’entreprise.

Prenons pour exemple l’industrie forestière et papetière au Canada, secteur des ressources naturelles qui est en train de se réinventer sous l’effet des innovations technologiques. Nous avons récemment consulté des professionnels des RH issus de toute la chaîne d’approvisionnement – depuis l’exploitation des forêts jusqu’à la fabrication et à la vente de produits de détail – en vue de les sonder sur ce qui, à leur avis, est attendu des leaders de talents sur le plan stratégique ainsi que sur les répercussions que ces technologies nouvelles ont sur leur travail.

La mobilisation d’un plus grand bassin de talents

Les progrès technologiques nécessiteront des entreprises qu’elles développent un nouveau bassin de talents, qu’elles devront soit former sur le terrain, soit intégrer à leurs effectifs. Dans le secteur forestier, un nombre croissant d’emplois font désormais appel à des systèmes informatiques et à l’analyse de données. Or, ce ne sont pas tous les employés qui sont à même de s’adapter à ces nouvelles façons de faire.

Ainsi, Norbord Inc., une entreprise torontoise de fabrication de panneaux de bois, a récemment mis en œuvre une technologie mobile pour, à partir d’un bureau centralisé, surveiller les opérations à distance et recueillir des données en temps réel.

Premier vice-président, Services de la société, Nigel Banks explique qu’il a fallu faire suivre des cours de formation aux employés, non sans certaines réticences de leur part. « Au départ, dit-il, les gens ne voyaient pas vraiment l’intérêt de cette technologie. Mais dès qu’ils ont commencé à en tirer des données utiles et à s’en servir pour améliorer leur travail, ils ont été conquis. 

M. Banks estime que, pour opérer cette transition, le leader de talents doit pouvoir agir auprès de toutes les générations. « Le leader de talents, dit-il, doit être quelqu’un d’extrêmement adaptable et capable de moduler ses interventions selon la personnalité de ses interlocuteurs et selon les différents groupes d’employés. Il doit savoir interagir avec les gens, quelle que soit la génération. 

Le leader de talents doit aussi être celui ou celle par qui arrive le changement de culture au travail, de façon à intégrer l’innovation tant recherchée à l’échelle de toute l’entreprise, ajoute Jan Marston, vice-présidente aux Ressources humaines de la société forestière TimberWest Forest Corp, à Vancouver.

À titre de leaders de talents, dit Mme Marston, nous devons pouvoir communiquer avec la grande diversité de gens qui forment actuellement nos effectifs, ainsi qu’avec ceux et celles qui s’y joignent. À mesure que nous nous positionnons et que nous faisons valoir notre intérêt en tant qu’employeur, cette capacité de gestion des talents, toutes générations confondues, revêt une grande importance.  

De l’adoption de moyens technologiques à l’innovation

Les innovations technologiques permettant d’accroître la productivité et la rentabilité font appel à des aptitudes comme l’intuition, la créativité et la capacité à résoudre les problèmes. Adopter des technologies qui permettront de recueillir des données ne suffit pas; il faut en outre analyser et interpréter l’information, la comprendre de l’intérieur, améliorer les résultats et atteindre les objectifs visés.

TimberWest, par exemple, recherche en permanence du personnel qui sera capable non seulement d’utiliser les outils technologiques en place, mais aussi d’analyser les données qui en seront tirées et d’en extrapoler des idées neuves. Cependant, vu le vieillissement de la main-d’œuvre dans le secteur forestier, Mme Marston explique que le défi pour son équipe consiste à constituer un bassin de talents capables de composer avec les progrès technologiques.

Dans son sondage annuel sur les emplois, le Forum économique mondial estime que, dans une proportion de 66 %, les directeurs des ressources humaines se sont clairement donné comme priorités la planification de la main-d’œuvre et la gestion du changement. Font surtout obstacle à ces égards le peu de compréhension que les entreprises ont des perturbations qui s’annoncent, les contraintes que celles-ci entraîneront sur le plan des ressources humaines, les pressions qu’elles exerceront sur la rentabilité et le manque d’alignement qui existe entre les personnels, d’une part, et les stratégies d’innovation, de l’autre.

Les leaders de talents disposent en revanche de nouveaux outils analytiques pour mieux comprendre comment les salariés s’adaptent au changement, gèrent leur charge de travail et répondent aux besoins de l’entreprise. En mesurant les taux de rétention des connaissances, le rythme des départs à la retraite, les taux de rotation du personnel et d’autres données, l’entreprise peut en apprendre davantage sur la création de valeur « par et pour » les salariés.

Un cheminement professionnel par intermittences

Jusqu’à tout récemment, le cheminement de carrière typique suivait un tracé plutôt rectiligne : on suivait une formation, on trouvait un emploi, on avait de l’avancement et, éventuellement, une nouvelle affectation, puis on prenait sa retraite. Mais il n’en est plus rien. Maintenant, on suit une formation, on trouve un emploi, on passe à un autre emploi un an ou deux après, puis encore une ou plusieurs autres fois, on retourne éventuellement sur les bancs d’école, on se reconvertit dans autre chose, on prend sa retraite, on revient au travail, puis on repart à la retraite. Loin d’être rectiligne, le trajet suivi par chacun a plutôt l’allure d’un chemin fait de méandres, de recoupements et, parfois, de replis.

Comme plus personne ne suit automatiquement une progression linéaire, le leader de talents doit appréhender les relations employeur-employés différemment. Au lieu de s’attendre à ce que le personnel reste en poste pendant des décennies et de l’aider à progresser, le leader de talents accepte dorénavant que ses effectifs varieront au gré des multiples allées et venues d’employés selon les plans de carrière de chacun. Il sait en revanche que si l’entreprise sait respecter ses employés et les soutenir dans leur épanouissement personnel, elle pourra s’en faire de bons ambassadeurs, agents de recrutement ou clients, voire des partenaires commerciaux. 

Dans l’entreprise de vente de vêtements de yoga et de course lululemon athletica inc., qui fait entrer de la fibre de cellulose dans la confection de certains de ses tissus, on s’attend à ce que certains employés, tout particulièrement ceux de la génération Y, quittent leur poste d’ici quelques années pour poursuivre d’autres intérêts professionnels. En fait, lululemon va indirectement jusqu’à les y encourager, en les amenant à se fixer ouvertement des buts personnels et professionnels à court comme à long terme, qui impliquent souvent le fait de passer dans une autre entreprise ou de se reconvertir à une autre profession.

La rotation du personnel est une donne avec laquelle nous devons composer », explique Janelle Aaker, directrice du potentiel humain au bureau canadien de lululemon, à Vancouver. « Nous ne voyons pas de mal à ce que nos talents aillent poursuivre leur carrière ailleurs. En tant que leaders, cependant, il nous faut revoir nos objectifs et accepter qu’il en soit ainsi. 

Ce qui ne soustrait pas l’entreprise à l’obligation de repenser la façon d’attirer et de retenir des talents. Mais, pour Mme Aaker, il ne s’agit alors pas tant de les astreindre à un cheminement de carrière au sein de l’entreprise que de les inciter à développer pleinement leur potentiel. L’enjeu est d’aider les nouveaux talents à apprendre à travailler dans la culture de lululemon, et de collaborer avec d’autres à générer des idées neuves et à encourager l’innovation.

D’expérience, dit Mme Aaker, je sais que la clé de l’innovation repose sur la diversité des talents. Notre tâche en tant que leaders de talents chargés de mener à bien une stratégie d’innovation consiste donc essentiellement à attirer à notre service des talents diversifiés, si possible les meilleurs talents qui soient, et à les garder à notre service et à les aider à s’épanouir de manière qu’ils aient la plus longue carrière possible chez nous. 

L’avenir du travail

En se concentrant sur ces trois priorités – la technologie, l’innovation et le cheminement de carrière –, les leaders de talents peuvent non seulement rester à l’avant-garde des tendances du recrutement, en prévoyant ce dont le travail aura l’air demain et en l’anticipant le plus tôt possible. Cela est capital dans un monde comme le nôtre où l’on s’arrache les meilleurs éléments, ce qui ne fera que s’exacerber avec l’arrivée des nouvelles générations sur le marché et les changements de mentalités vis-à-vis du travail qui les caractérisent.

Une démarche proactive de recrutement, de formation et de communication avec les employés est essentielle à l’harmonisation des stratégies de ressources humaines avec les besoins et objectifs de l’entreprise. Des mesures analytiques de la main-d’œuvre peuvent se révéler très utiles à cet égard. À terme, ceux qui l’auront compris auront une bonne longueur d’avance sur ceux qui l’auront ignoré.

 

Le contenu de ce champ restera confidentiel et ne sera pas accessible au public.
About PwC Canada Hide Footer