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La place de la femme

2 décembre 2015

L’administratrice de société Suzanne Labarge plaide pour la place des femmes dans les conseils d’administration.

Suzanne Labarge sait ce que c’est que d’être une femme dans le monde des affaires, où les hommes sont en majorité. L’ancienne vice-présidente et chef de la gestion du risque à la Banque Royale du Canada siège aux conseils de Coca-Cola Enterprises et de la compagnie d’assurances irlandaise XL Group plc, et occupe le poste de chancelière de l’Université McMaster, à Hamilton en Ontario. Mme Labarge a également été administratrice pour la Deutsche Bank AG et le fabricant américain de produits d’aluminium Novelis Inc. Up front l’a rencontrée au National Club de Toronto pour parler de l’importance de la mixité dans les conseils d’administration.

Pourquoi les gouvernements sont-ils si soucieux de voir plus de mixité dans les conseils d’administration des sociétés ?
Je crois qu’il est extrêmement frustrant du point de vue des gouvernements de constater que malgré toutes les mesures qu’ils ont instaurées, ils ne voient pas les femmes se tailler une meilleure place à la direction des entreprises. On dit pourtant que la présence de femmes dans les conseils d’administration a un effet d’entraînement fait avancer plus de femmes dans la hiérarchie des entreprises.

Pourquoi les conseils d’administration sont-ils si lents à appliquer le principe de la mixité ?
Parce que la mixité n’existe pas dans les entreprises. C’est l’œuf ou la poule, finalement. Selon mon expérience comme membre de comités de recrutement de femmes administratrices de sociétés, les candidats souhaités sont normalement des personnes ayant déjà siégé à un conseil ou travaillé avec un conseil, et qui savent comment ces entités doivent fonctionner. Le problème c’est que aujourd’hui encore il y a très peu de femmes à cet échelon hiérarchique dans les entreprises. Il en résulte que, dans bien des cas, les femmes sont recrutées à l’extérieur du monde des affaires. Ça convient bien pour certains secteurs d’activité, mais moins bien pour d’autres.

Certains secteurs évolueraient donc plus rapidement que d’autres ?
C’est difficile à dire. J’ai la chance de faire partie de conseils où le taux de mixité est assez bon. J’imagine que pour certains grands manufacturiers, il doit être plus difficile de recruter des femmes ayant une expérience purement liée au domaine manufacturier dans leur secteur.

Pourquoi est-ce important de commencer par recruter au plus haut niveau ?
Les conseils, s’ils font bien leur travail, jouent un rôle dans la planification de la succession. Leurs efforts de planification peuvent commencer juste sous l’échelon du chef de la direction et descendre jusqu’aux échelons d’exploitation, là où la prochaine génération de dirigeants est en train de se former. Les administrateurs peuvent appeler des gens au conseil pour voir de quoi ils sont capables.
S’il n’y a que des hommes au conseil, ils auront tendance à limiter leurs discussions aux questions d’exploitation parce que c’est ce qu’ils aiment. Je crois que l’idée de la mixité est que les femmes auront davantage tendance à s’intéresser à la planification de la succession et inciteront le conseil à en discuter dans une perspective différente.

Les femmes sont-elles plus portées à penser stratégiquement ?
Je connais beaucoup de femmes qui réfléchissent purement en termes d’exploitation, mais elles sont plus conscientes du fait que c’est par la planification de la succession que les femmes pourront accéder aux échelons supérieurs. De par leur engagement envers le principe de la mixité (ce qui, je le souligne, n’est peut-être pas vrai pour toutes les femmes), les femmes s’en feront les championnes sans perdre de vue qu’au bout du compte, l’important est de recruter des gens de qualité supérieure, quel que soit le poste à combler.

Êtes-vous pour les quotas ?
En matière de diversité, non, je n’aime pas du tout les quotas. J’ai été dans des milieux où l’on appliquait des quotas… Je crois que ce sont les Norvégiens qui les ont instaurés et il y avait un groupe de femmes qu’on appelait les Golden Legs (ou jambes d’or) parce qu’elles siégeaient à 25 conseils. Avec les quotas, on se retrouve avec un choix restreint de candidates et il devient plus difficile de trouver ce que l’on cherche.

Alors, comment faire pour que plus de femmes soient considérées pour siéger à de conseils d’administration?
Le tout est de fournir aux chasseurs de têtes ou aux comités des candidatures eux-mêmes les bons critères de recherche pour faire en sorte que leurs listes de recommandations comprennent toujours des femmes et des membres des minorités. Notre message est : « Montrez-nous les possibilités et nous jugerons s’il y a compatibilité ou non ». Trouver les candidats compatibles est souvent très difficile, mais cela est toujours pris en considération.

Dans plusieurs cas, on pourrait dire « Cette fois-ci, on met l’accent sur les femmes. Présentez-nous une liste exhaustive de femmes pour que nous puissions voir le bassin des candidatures féminines. » Il est arrivé, dans les conseils dont je suis membre, que l’on prenne une décision délibérée : « Le prochain chef de la direction ou son successeur sera une femme ». Cela est beaucoup plus facile à faire pour un embouteilleur comme Coca-Cola, parce qu’il est également une entreprise de marketing, que ça peut l’être dans le secteur des services financiers, où les compétences recherchées sont très différentes et beaucoup plus contraignantes pour que la personne recrutée se sente à l’aise au sein du conseil.

Quels sont les avantages que les sociétés peuvent tirer du fait d’avoir plus de femmes au conseil d’administration ?
Il y a plusieurs avantages. Entre autres, le fait que cela modifie, d’une manière très subtile, la teneur des échanges au conseil. Il y a une certaine différence entre un groupe d’hommes et un groupe mixte, ne serait-ce qu’au niveau du langage, du propos, des priorités.

Il sera intéressant de voir comment cela changera à mesure qu’un plus grand nombre de femmes deviendront membres de conseils d’administration. Pour l’instant, je dirais que les femmes qui siègent à des conseils sont souvent parmi les rares femmes ayant atteint ce niveau dans leur organisation et elles ont l’habitude de faire figure d’étrangères. De ce fait, elles sont bien mieux préparées à poser les questions difficiles. Leurs collègues masculins sont bien heureux qu’elles le fassent parce que même s’ils savent que ces questions doivent être posées, ils ne sont pas prêts à provoquer des remous. Le résultat, je pense, est que la conversation peut toucher des sujets différents, car les femmes ne ressentent pas nécessairement le besoin d’être liées par la complicité du groupe.

De quel type de questions difficiles parle-t-on ?
Il y a toujours des questions difficiles à poser dont personne ne veut se charger, et je pense en particulier à celles qui concernent les chefs de direction. J’ai en tête l’exemple du conseil d’une OSBL dont je faisais partie et où personne n’aimait le chef de la direction ; tout le monde en parlait comme d’un incompétent. Finalement, c’est moi qui ai dit : « Soit on lui donne notre appui, soit on le congédie. » Tout le monde savait que c’était l’alternative à envisager, mais personne ne voulait se charger de la formuler. C’est une question de dynamique de groupe. Il y a bien peu d’hommes que je connais dans les conseils d’administration qui sont prêts à formuler cette question difficile.

Pensez-vous que la mixité devient plus importante maintenant que la mondialisation et la technologie forcent les entreprises à faire preuve de plus d’agilité et à rompre avec la tradition pour assurer leur survie ?
Oui, dans le monde en mutation d’aujourd’hui, il est important d’avoir des perspectives diversifiées. Mais je ne pense pas que les femmes soient seules porteuses de cette diversité. Il y a toute une gamme de compétences à choisir en fonction de la stratégie, car la composition du conseil doit refléter la stratégie de l’organisation. La mixité hommes-femmes n’est qu’une partie de la diversité recherchée. En fait, il faut s’assurer d’avoir de la diversité dans tous les aspects, qu’il s’agisse de diversité raciale ou internationale dans certains cas.

Mais l’enjeu le plus important sur lequel le conseil doit se pencher est celui de savoir si toutes les compétences requises sont vraiment représentées. La question qui vient ensuite est de se demander si la personne peut travailler efficacement au sein du conseil. Souvent, c’est la dynamique du conseil qui le rend efficace ou inefficace. La diversité dans un conseil efficace en fait un conseil très efficace.

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