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Fonctionner en réseau

Par Chris Atchison | 23 mars 2015

Dans son rôle de chef de la direction, Monique Leroux n’est pas du genre à craindre de prendre des décisions stratégiques importantes. En effet, la présidente du conseil et chef de la direction du Mouvement Desjardins, premier groupe financier coopératif au Canada, favorise plutôt une approche active de la gestion et du leadership dans l’ensemble de son organisation.

C’est une stratégie solide compte tenu des défis qui attendent Mme Leroux en cette période qui, pour le secteur bancaire, est marquée par un bouleversement majeur du modèle d’affaires traditionnel causé en partie par les évolutions technologiques qui changent la façon dont les consommateurs interagissent avec les institutions financières. Qui plus est, Monique Leroux est également déterminée à élargir la portée de Desjardins dans toutes les catégories de service, des finances aux assurances, et de rogner des parts de marché aux cinq autres principaux joueurs du secteur bancaire au Canada. 

« Au bout du compte, je constate que toute organisation est fondée sur les gens et les relations entre les gens, dit Mme Leroux. Je crois que l’économie numérique amène des changements dans tout le secteur des services financiers qui, d’après moi, ne sera plus du tout le même dans cinq ans. Cela force l’organisation à s’ajuster, à s’adapter et à se transformer. » 

Avec plus de six millions de membres et de clients, le Mouvement Desjardins, basé à Lévis, au Québec, gère des actifs de 227 milliards de dollars. Il se classe deuxième parmi les banques les plus solides au monde, selon un rapport publié en 2014 par la société new-yorkaise de services financiers Bloomberg L.P. Même s’il va sans dire que Desjardins est une force incontournable du secteur bancaire coopératif, Monique Leroux travaille sans relâche à protéger et à consolider cette position déjà dominante. 

C’est ce qui renforce encore plus sa conviction que les dirigeants d’entreprise doivent toujours maintenir le contact avec les employés et leur demander le type de performance de pointe grâce à laquelle une organisation peut dépasser ses rivales. En même temps, l’équipe de direction doit non pas présenter chaque changement comme un défi, qui pourrait sembler insurmontable, mais renforcer l’idée que le changement est une occasion d’innover et de croître. 

Pour y parvenir, il faut développer et rechercher les compétences variées qu’offrent des effectifs diversifiés, selon Monique Leroux. Il faut également écouter les idées des autres et offrir des plateformes propices au vrai dialogue. Vaste programme pour une organisation colossale comptant plus de 45 000 employés. 

Monique Leroux et son équipe recourent à un éventail de moyens pour ouvrir le dialogue avec le personnel et renforcer les messages clés porteurs de la vision stratégique du mouvement. Le premier moyen est le forum sur l’innovation, un réseau interne qui relie électroniquement environ 4 000 employés. Ce forum est un lieu de partage d’idées et d’opinions sur tous les sujets, qu’il s’agisse d’améliorations au service à la clientèle en succursale ou d’articles intéressants en finances. Le second moyen est ID3, un processus d’innovation plus structuré qui réunit un petit groupe d’employés aux profils d’expérience et d’expertise variés, provenant de divers secteurs de l’organisation. Le mandat d’ID3 est de débattre de questions précises, pertinentes à Desjardins, et aussi de leur potentielle incidence pour l’avenir. Ce comité fait rapport de ses recommandations stratégiques directement à Monique Leroux. Enfin, l’Institut coopératif Desjardins est une université d’entreprise vouée au développement et à la formation de plus de 5 000  dirigeants, gestionnaires et employés de Desjardins. 

Mme Leroux voit ces initiatives comme indispensables à la poursuite du succès de Desjardins. « Ce n’est pas une vue du haut vers le bas, constate-t-elle. C’est un regard à hauteur du réseau, à hauteur de ceux qui savent ce qui se passe dans l’organisation et dans notre secteur d’activité, qui comprennent les principales tendances et ce que nous devons faire pour nous y adapter à l’avenir. »

Lorsqu’on lui demande ce qui a changé le plus dans son propre style de leadership depuis son élection comme présidente et chef de la direction en 2008, Monique Leroux parle d’une plus grande ouverture à écouter les points de vue provenant de tous les échelons, tout en mettant l’accent sur la communication continue de l’orientation, des priorités et des valeurs stratégiques de Desjardins. 

« L’apprentissage commence par une bonne écoute, dit-elle. On peut décider de suivre ou non les conseils que l’on reçoit, mais être à l’écoute permet de créer des liens avec les gens, de se faire une idée de ce qu’ils ont en tête et d’en apprendre plus sur les enjeux. À partir de là, on peut se concentrer sur la prochaine étape, le prochain segment du parcours. C’est assurément un aspect important du leadership que j’ai appris au fil des ans. »

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