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Marquer des points

Par Chris Atchison | 14 février 2014

Les plus anciens partisans des Maple Leafs de Toronto se souviennent peut-être de l’ambiance du Maple Leaf Gardens. C’était simple dans ce temps-là : les spectateurs payaient leur billet, s’asseyaient à leur place, achetaient des hot-dogs et de la bière aux concessions en se frayant un chemin dans la foule compacte et concentraient toute leur attention sur le jeu, uniquement sur le jeu. Quand c’était fini, ils se précipitaient vers les sorties.

Tout a changé vers la fin des années 1990 et au début des années 2000 lorsqu’une nouvelle tendance lancée par la NBA et la NFL a transformé les manifestations sportives en spectacles. Le public voulait plus que des tours de chapeau et des slam dunk; il voulait être transporté, épaté. Maple Leaf Sports and Entertainment Ltd. (MLSE) – le propriétaire des Maple Leafs de Toronto, des Raptors de Toronto, du Toronto FC, le club franchisé de soccer affilié à la ligue majeure de soccer, et des Marlies de Toronto, une équipe de la Ligue américaine de hockey – a répondu à cette aspiration en offrant des expériences multisensorielles, à base de vidéos, de jeux de lumière et de danseurs en chair et en os. 

Ian Clarke, chef des Finances de MLSE, note que tout cela s’inscrit dans un raffinement toujours plus poussé du commerce du sport en Amérique du Nord. « L’équation risque-rendement de ce secteur en termes de base de coûts – les investissements que les propriétaires doivent faire dans leurs installations et ce qu’ils doivent payer aux joueurs –  fait que, si vous gérez mal votre affaire, vous pouvez perdre énormément d’argent », explique-t-il. À quelques exceptions près sur le continent, il est bien fini le temps où un propriétaire pouvait diriger un empire sportif tout en s’occupant de tous les détails, de la vente des concessions aux négociations avec les joueurs. 

Ces empires sont aujourd’hui des conglomérats très diversifiés, et les dirigeants comme Ian Clarke doivent veiller aux bénéfices. « Mon mandat est d’aider le groupe à gérer l’entreprise efficacement, afin que nous ayons les ressources pour soutenir nos équipes, dit-il. Il n’arrive jamais dans une discussion que les demandes des directeurs généraux (des équipes) soient rejetées. Nous essayons d’éliminer les excuses et les barrières qui empêchent nos équipes de gagner. »

Lorsque Tim Leiweke, un vétéran dans le monde du sport, a pris les rênes de MLSE en devenant président et chef de la direction, son message a été clair : la réussite pour les équipes de sport de Toronto se mesurera en championnats. MLSE est peut-être très rentable et les Leafs et les Raptors jouent souvent à guichet fermé, mais il n’y a pas eu de saisons de championnats depuis près d’un demi-siècle. C’est mauvais pour les affaires, reconnaît M. Clarke. « Nous avons un public fidèle pour les trois sports, mais nous ne lui avons pas donné les équipes qu’il mérite. Quand nous le ferons, la ville va s’enfiévrer. Quand votre équipe gagne, les hot-dogs ont meilleur goût, la bière est plus fraîche… tout est meilleur » 

Le chef des Finances n’a aucune influence sur le nombre de buts gagnants marqués par Phil Kessel, le marqueur des Leafs,  et ne peut prédire combien de tirs au panier l’arrière DeMar DeRozan des Raptors peut faire au cours d’une soirée, mais il peut aider à rendre le spectacle plus intéressant et distrayant pour le public et tirer de meilleurs rendements des investissements pour les commanditaires et les partenaires. Les revenus rapportés par les équipes contribuent à relever le niveau des rencontres sportives, en leur donnant de plus gros budgets pour recruter des joueurs d’élite, par exemple. MLSE est propriétaire des quatre équipes sportives, du Air Canada Centre (ACC), du Ricoh Coliseum, du stade de soccer BMO Field et de leurs installations d’entraînement, de six restaurants, de trois chaînes de télévision et de plusieurs magasins de marchandises diverses, sans oublier les divisions évènements, aliments et boissons. Toutes ces activités commerciales ont fait grimper la valeur du conglomérat à plus de 2,2 milliards de dollars, selon les dernières estimations.

La stratégie gagnante de M.Clarke consiste à échanger constamment des idées sur les meilleures pratiques avec ses collègues de MLSE et à en mettre en œuvre de nouvelles, tout en se maintenant au courant des toutes dernières et des meilleures technologies pour faire vivre aux amateurs de sports une expérience inoubliable. Et cela commence par les installations qui sont constamment améliorées. 

MLSE a entamé un projet de 15 millions de dollars avec Cisco Systems, Inc., le fabricant d’équipements de réseaux (et avec l’aide des géants des télécommunications  Rogers Communications Inc. et BCE Inc., les nouveaux propriétaires partenaires) pour installer la technologie Wi-Fi dans le Air Canada Centre, ce qui permettra à 10 000 spectateurs de twitter en direct, de participer à des concours, de regarder des retransmissions ou de commander de la nourriture et des boissons sur leur cellulaire. La Wi-Fi ne fera pas que renforcer la participation des admirateurs; l’objectif à long terme est de récolter des données sur les utilisateurs, ce qui permettra à la société d’améliorer les services et d’accroître l’afflux des annonceurs publicitaires et des commanditaires. M. Clarke souligne qu’il ne suffit plus d’acheter de l’espace sur les bandes des patinoires ou de faire de la publicité dans les stades : les clients de MLSE veulent avoir un accès direct aux consommateurs, surtout aux entreprises dont beaucoup sont très convoitées. 

La technologie n’est qu’un volet du programme d’amélioration des installations. MLSE étudie les possibilités d’augmenter le nombre de places et, peut-être, de recouvrir le BMO Field d’un toit. « Il y a eu cette année 19 matchs à domicile [du Toronto FC] et 16 se sont déroulés par mauvais temps, explique M. Clarke. Ce n’est pas une expérience très transcendante pour le public. » Il n’y a pas non plus de quoi se réjouir lorsque des groupes de partisans indéfectibles (les familles) ne peuvent assister à une rencontre de leurs idoles, les Leafs ou les Raptors, parce que les billets sont devenus hors de prix. MLSE étudie actuellement la possibilité de vendre aux enchères les places les moins chères aux familles afin que les prochaines générations d’amateurs de sport de Toronto continuent de soutenir passionnément leurs équipes locales. 

M. Clarke veut utiliser la technologie pour faire des partisans des membres des équipes et approfondir leurs liens avec les franchises MLSE. « Il s’agit de stratifier les affinités des clients, explique le chef des finances. Cela veut dire utiliser les données recueillies par des sondages ou aux points de vente pour comprendre nos clients et communiquer directement avec eux. Cela pourrait vouloir dire utiliser des données pour adresser du contenu ciblé au noyau dur des admirateurs ou offrir des rabais sur des marchandises aux clients fidèles par des programmes de récompense. 

Les stratégies d’interaction ont besoin d’être peaufinées, mais il est clair qu’aujourd’hui MLSE est à des années-lumières du temps où les billets et les ventes de bière constituaient la principale source de revenus.  

« Offrir des places de choix, des services supplémentaires et plus spécialisés, voilà le niveau de raffinement de nos activités aujourd’hui, conclut M. Clarke. Il faut comprendre ce que nous faisons, et comment nous pouvons le faire mieux. »

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