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Une solution à la canadienne

Par Chris Atchison | 2 août 2013
Une solution à la canadienne
Craig Muhlhauser

Craig Muhlhauser a bien entendu ces spécialistes qui ont depuis longtemps déjà affirmé que le secteur manufacturier canadien est moribond, s’il n’est pas déjà mort. Toutefois, le chef de la direction de l’entreprise torontoise Celestica Inc. aime toujours rappeler que ces rapports sur la disparition du secteur manufacturier canadien sont très exagérés.

En effet, il pense que le secteur manufacturier spécialisé est bien vivant au Canada, comme le démontrent le développement et la réussite de la société Celestica, située au nord de Toronto, qui emploie 1 200 personnes et fournit des compétences, des idées et des innovations aux 25 établissements de la société dans 14 pays de par le monde. Là où d’autres voient un secteur en déclin, M. Muhlhauser trouve un secteur dont l’avenir est assuré. Certes, s’il y a bien un cadre supérieur de toute l’Amérique du Nord qui peut légitimement affirmer cela, c’est sans aucun doute M. Muhlhauser. En 2005, ce citoyen américain s’est joint au fabricant de composantes électroniques coté en bourse. En 2006, il en devient le chef de la direction. M. Muhlhauser a occupé de hautes fonctions au sein d’importantes multinationales allant de la société General Electric à la Ford Motor Company. Il s’y connaît en concurrence et sait ce qu’il faut pour réussir dans le secteur mondial de la fabrication, sans parler des impératifs d’optimisation de l’efficience et des marges bénéficiaires, tout particulièrement dans un secteur si hautement standardisé. « Quand j’ai été recruté, il aurait été facile pour moi de venir à Toronto, de faire un état des lieux, de déterminer la valeur de l’usine, de fermer l’établissement et de délocaliser les activités en Asie », explique-t-il.

Mais M. Muhlhauser a fait exactement le contraire. Il a d’abord analysé en profondeur le vaste réservoir de compétences dont dispose Celestica, qui compte des concepteurs de produits et des ingénieurs de calibre international parmi un grand nombre de professionnels de haut niveau. Il en a conclu qu’en dépit des difficultés, le développement de Celestica en sol canadien pouvait se poursuivre, à condition que la société adopte la bonne stratégie et qu’elle ait la volonté de réaligner et de réorienter la culture d’entreprise. D’après lui, ce sont les hommes, et non les produits, qui sont au cœur de la démarche visant à faire de Celestica l’un des plus importants sous-traitants industriels à l’échelle mondiale. « Ici, nombreux sont ceux qui croient en l’entreprise », affirme-t-il. Je leur ai dit : vous avez foi dans l’entreprise, et moi, je vous fais confiance, mais nous devons innover. Le chef de la direction a lancé un processus visant à différencier l’offre de services de la société, en s’appuyant sur la grande qualité des idées, la gestion de la production, la fiabilité et la maîtrise de la chaîne d’approvisionnement. La croissance à long terme ne venant pas de la production standardisée de composants rudimentaires, il l’a cherchée dans la mise en valeur des compétences de ses employés. « Ici, il était d’usage de mettre nos produits en évidence. Nous avons changé de pratique; maintenant, ce sont nos employés que nous mettons de l’avant. Nos activités reposent sur les idées, l’innovation, les valeurs, les comportements et la volonté de faire mieux que la concurrence », déclare M. Muhlhauser.

Ce que Celestica, issue d’une scission d’avec IBM en 1994, fait mieux que les autres fabricants, c’est adapter et modifier ses processus et services à la vitesse de l’éclair pour exploiter les possibilités de croissance. L’initiative récente de la société de fabriquer des panneaux solaires et d’améliorer son offre de services dans le secteur du développement durable en est un exemple. Bien que Celestica n’avait jamais auparavant montré d’intérêt pour l’énergie solaire, un an plus tard, elle peut s’enorgueillir de posséder un laboratoire de pointe où sont conduits des essais accélérés de durée de vie permettant de produire les meilleurs panneaux solaires du monde. Cette vitesse d’exécution et cette flexibilité sont les éléments clés sur lesquels repose la stratégie adoptée par M. Muhlhauser pour réinventer le rôle de Celestica dans une économie de plus en plus mondialisée, tout en réalisant d’importants bénéfices. Le chef de la direction avait compris qu’il serait presque impossible pour Celestica de concurrencer les fabricants asiatiques. Ces derniers fabriquent aussi des produits électroniques de base, comme des serveurs et des unités de mémoire, mais bien souvent à des prix très inférieurs à ceux de Celestica, grâce surtout aux salaires moins élevés pratiqués à l’étranger. M. Muhlhauser a préféré porter son attention sur la valeur que Celestica pouvait tirer de la chaîne d’approvisionnement et s’est rapidement tourné vers des domaines comme la conception des produits et le service à la clientèle, tout en maintenant les activités de fabrication en sous-traitance de l’entreprise. Cette stratégie a conféré à Celestica un atout significatif qui lui a permis de se démarquer et de tirer parti des vastes compétences disponibles au siège de la société à Toronto aussi bien que dans ses autres bureaux dans le monde. Désormais, l’établissement de Celestica au Canada ne sera plus connu comme une simple usine manufacturière, ce sera plutôt un incubateur d’idées où l’innovation, la collaboration et la communication sous-tendront tous les processus de production et la relation-client.

Le chef de la direction a alors dû répondre à une question fondamentale : comment Celestica pourra-t-elle utiliser ces compétences à valeur ajoutée dans d’autres secteurs qui n’ont pas encore bénéficié de l’externalisation, tout en assurant la croissance de ses activités de base, à savoir la fabrication des produits électroniques grand public, de produits de communication et de composantes informatiques? La réponse immédiate était de diversifier les activités pour offrir des services mixtes de conception et de fabrication aux clients de secteurs tels que l’aérospatial, la défense, l’électronique de pointe, les soins de santé et l’énergie renouvelable, à savoir des secteurs confrontés à de grandes difficultés liées à la démographie, à l’urbanisation et à la gestion des données. Dans ces secteurs, la fiabilité d’un produit prime inévitablement sur les questions de coût. Cette diversification s’est faite concurremment à la mise en œuvre de la méthode Six Sigma de simplification des processus d’exploitation et de fabrication afin d’améliorer la qualité, d’augmenter l’efficacité et de réduire les coûts. Cette démarche a porté ses fruits. « 95 % de nos clients nous placent en première ou deuxième position sur leur échelle de satisfaction », affirme M. Muhlhauser. « Nous ne sommes pas le fournisseur le moins cher sur le marché, mais quand il s’agit de faire voler des avions, d’utiliser du matériel de navigation ou de fournir les technologies les plus avancées du monde, il est essentiel de tenir compte de notre offre de services en ce qui concerne la qualité, la protection de la propriété intellectuelle, la sécurité et l’intégrité », ajoute-t-il.

L’ensemble de l’entreprise s’est aussi engagé à établir et à tisser avec les clients des liens à long terme, plutôt que de se limiter à commercialiser des produits de façon ponctuelle. À cette fin, M. Muhlhauser s’est attelé à marteler un message clé concernant sa société. Aux clients qui seraient hostiles à l’idée d’externaliser les opérations de fabrication, il a dit : Celestica a d’excellents antécédents; c’est une entreprise stable et digne de confiance qui sera là pour longtemps encore. M. Muhlhauser estime que l’approche privilégiant un partenariat à long terme avec le client est plus qu’une stratégie fructueuse pour Celestica, elle est révélatrice d’une tendance significative en ce qui concerne la chaîne d’approvisionnement. « Je pense que, de façon générale, le monde est en train de passer à un modèle d’affaires qui met à profit les partenariats axés sur la valeur et privilégiant la réduction du nombre de fournisseurs, les accords à long terme et un plus grand partage des risques », explique-t-il. « Je pense que certains partenariats échouent parce qu’ils sont perçus comme des relations ponctuelles, que les partenaires deviennent complaisants et qu’ils se contentent de répondre aux exigences de la fiche d’évaluation sans créer de valeur intrinsèque. »

Certes, quand M. Muhlhauser engage la conversation avec un nouveau client, il ne se contente pas de vendre et de mentionner la grande compétence de ses employés ou la solide culture d’entreprise, même si ces facteurs assurent constamment la qualité des produits et l’innovation. Comment s’y est-il pris pour établir cette culture? Depuis ses débuts chez Celestica, le chef de la direction s’est efforcé de susciter l’engagement des employés et d’exiger un haut niveau de performance et de responsabilité personnelle. « L’engagement des employés est mon critère privilégié », dit-il en ajoutant que l’indice de l’engagement des employés au sein de l’entreprise tourne autour de 70 à 75 %, ce qui constitue un taux remarquablement élevé pour une entreprise qui compte plus de 30 000 employés dans le monde. M. Muhlhauser est d’avis que les excellents résultats reposent sur la mise en place de leaders qui vont constamment renforcer et faire vivre les valeurs de Celestica en donnant aux employés la possibilité d’exploiter pleinement leur potentiel et de s’exprimer sur l’avenir de la société. Les ambassadeurs de la marque auprès des employés contribuent à renforcer la solide culture d’entreprise. Il en est de même pour les programmes d’accueil des nouvelles recrues et les programmes continus de reconnaissance de rendement. « Je voulais créer une entreprise au sein de laquelle les employés auraient le sentiment que des possibilités de développement de carrière existent à tous les niveaux pour qui était prêt à exploiter son plein potentiel. », avance M. Muhlhauser. Afin d’encourager une collaboration à tous les niveaux et perpétuer une culture axée sur des buts communs, M. Muhlhauser a ordonné la création d’une plateforme Google en ligne afin de permettre le partage d’informations à l’échelle mondiale, tout en encourageant une communication concise et précise en évitant le recours aux longues présentations PowerPoint, et exigé que les communications ne dépassent pas une page, si c’est possible.

Comme le dit M. Muhlhauser, le développement et le maintien d’une forte culture d’entreprise ont grandement contribué à la réussite de Celestica. En témoignent les dizaines d’affiches présentant des photos et citations d’employés qui sont épinglées au mur dans les couloirs des bureaux de Toronto. Le développement de l’entreprise, dit-il, doit beaucoup à la capacité de la direction à fixer aux employés des objectifs ambitieux et à éliminer les obstacles à leur réalisation. « J’ai travaillé dans de nombreuses entreprises de par le monde et je peux dire que notre établissement de Toronto est reconnu comme une source d’inspiration pour la société, affirme-t-il avec fierté. Nous sommes une entreprise canadienne dont le siège se trouve au Canada, mais nous avons une dimension mondiale, symbole de tout ce qui est possible. Et nous commençons à peine ».le. And we’re just getting started.”

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