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Une baisse profitable

Par Marjo Johne | 3 décembre 2015
Une baisse profitable
Adam Crutchfield et Steve Tanzi

Les entreprises peuvent tourner le ralentissement économique actuel à leur avantage en adoptant une approche délibérément centrée sur les coûts, qui leur assurera la prospérité, quelle que soit la conjoncture.

Les entreprises peuvent tourner le ralentissement économique actuel à leur avantage en adoptant une approche délibérément centrée sur les coûts, qui leur assurera la prospérité, quelle que soit la conjoncture.

Après plus de cinq années de croissance post-récession, nombreuses sont les entreprises qui se débattent dans une économie mondiale ralentie et des conditions de marché qui compriment la demande de leurs produits et services.

Mais il y a un côté positif à ce ralentissement. Car, alors qu’elles luttent pour survivre, voire prospérer, dans un contexte difficile, certaines entreprises tournent désormais leur attention vers un aspect crucial des affaires, souvent négligé lorsque tout va bien et géré de manière réactive lorsque la situation se gâte : la réduction des coûts.

« Il ne faut jamais négliger de profiter des opportunités qu’offre une crise pour améliorer son rendement », dit Adam Crutchfield, associé du groupe Conseils de PwC Canada à Calgary. « Pendant les périodes creuses, vous avez le loisir de réfléchir aux moyens d’améliorer l’efficacité de la gestion de vos résultats pour que l’entreprise puisse poursuivre sa croissance sans crainte de compromettre les volets les plus rentables, stratégiques ou différenciés de son activité. »

Coûts ou bénéfices?

Alors que les économies canadienne et mondiale continuent de ralentir, de plus en plus d’organisations se demandent comment préserver leurs niveaux de rentabilité avec une croissance faible ou inexistante. Steven Tanzi, associé du groupe Conseils de PwC Canada à Calgary, prend comme exemples les entreprises canadiennes de pétrole et de gaz, qui réagissent aux conditions du marché en mettant l’accent sur le contrôle des coûts.

La chute des prix du pétrole, provoquée en partie par une saturation du marché mondial, cause des baisses de revenus et gruge les marges de profit des entreprises pétrolières. Parallèlement, leurs coûts d’exploitation et de mise en marché demeurent élevés.

« Les processus, la mentalité et la culture de l’industrie pétrolière et gazière sont véritablement axés sur les revenus et la question des coûts ne s’impose pas naturellement, affirme Steven Tanzi. Mais si vous regardez les gros joueurs en amont, en aval ou au milieu de la chaîne d’approvisionnement, tous se préoccupent maintenant de leur base de coûts. »

Le contrôle efficace des coûts ne se limite pas à la réduction des dépenses, expliquent les conseillers de PwC. D’abord, les dirigeants d’entreprise doivent bien comprendre la facette «  coûts » et la facette « bénéfices » de leur exploitation et savoir ce qui différencie leur organisation et lui donne un avantage sur ses rivales.

« Il est important de comprendre comment le profit est généré dans l’entreprise, quel que soit le contexte, et de prendre l’engagement de s’attaquer sérieusement à la question des coûts, souligne Adam Crutchfield. Dans les secteurs de l’entreprise qui fonctionnent à perte, votre priorité absolue devrait être d’arrêter la saignée le plus vite possible, tout en vous assurant de ne pas affecter les activités rentables ou d’importance stratégique. »

Il est essentiel d’analyser l’ensemble des coûts à l’origine des profits, conseille M. Crutchfield. Quelles que soient les conditions du marché, les coûts sont un investissement dans l’avenir de l’entreprise et il est donc important d’investir dans ce qui la fait progresser. « C’est le moment de reconsidérer certains raffinements ajoutés à une époque où l’entreprise faisait de bons profits, mais qui ne sont plus nécessaires lorsque les bénéfices sont modestes », conclut-il.

Le contrôle des coûts est particulièrement important dans les secteurs d’activité où les prix et la demande ont tendance à fluctuer en fonction de forces du marché que l’entreprise ne maîtrise pas, expliquent Adam Crutchfield et Steven Tanzi. En se concentrant sur les coûts, ces organisations orientent leurs efforts sur des aspects opérationnels qui peuvent influencer la rentabilité, ce qui leur donne l’impression d’avoir une meilleure emprise sur la situation.

Des dépenses aux économies

En ce qui concerne le contrôle des coûts, le plus grand défi de plusieurs sociétés consiste à décider de passer de l’approche axée sur les revenus à celle centrée sur les coûts.

« Les dirigeants ne détectent pas la situation assez tôt, explique Steven Tanzi. Lorsqu’ils le font, il n’est généralement pas trop tard, mais presque – le compte en banque a déjà trop diminué. De mon point de vue, le tout premier enjeu consiste à décider de cesser de dépenser de l’argent pour en faire et à se mettre à épargner de l’argent pour préserver et augmenter les profits. »

Adam Crutchfield et Steven Tanzi estiment qu’un aspect important des initiatives de réduction de coûts qu’ils mettent en place avec leurs clients consiste à insuffler un changement de culture afin que tous les membres de l’organisation – de l’équipe de direction aux employés de première ligne – comprennent l’incidence de leurs décisions et de leurs actions sur les coûts et les bénéfices de l’entreprise.

Les deux conseillers s’entendent pour dire que la culture fondée sur l’amélioration continue, qui encourage tous les employés et dirigeants à reconnaître les opportunités, à remettre en question les façons de faire et à améliorer le rendement, est à promouvoir en tout temps. Mais lorsque la priorité est placée sur le contrôle des coûts, une telle culture devient utile pour atténuer les effets négatifs des mesures de compression et contrer la croyance répandue selon laquelle ces mesures se traduisent nécessairement par des pertes d’emplois.

Pour aider à changer les mentalités, les entreprises ont besoin d’information et d’outils qui leur permettent de s’assurer que leurs décisions demeurent axées sur les profits et alignées sur la stratégie globale de l’entreprise.

« Ce qui est difficile pour les entreprises est le manque de données en temps réel, affirme Steven Tanzi. Les rapports sur les données financières de base reflètent généralement des réalités antérieures, ce qui rend les prévisions difficiles. Nous pensons qu’un des facteurs qui permettent un bon contrôle des coûts est d’avoir accès à des données de qualité sur les coûts et de les comprendre. »

Les sociétés qui prennent dès aujourd’hui des mesures pour contrôler leurs coûts en tireront plusieurs bénéfices à court et à long terme, parmi lesquels une meilleure rentabilité, des occasions de croissance ou la consolidation de la concurrence par des acquisitions. Grâce à leur agilité, ces entreprises pourront s’attendre à prendre le pas sur la concurrence restante lorsque l’économie redécollera.

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