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Forger les bonnes alliances

Par Christopher Korchin | 7 décembre 2015
Forger les bonnes alliances
Marc Dutil

Le Groupe Canam, le plus important fabricant nord-américain de composantes d’acier, a connu un immense succès à une époque où faire les choses de manière autonome était un modèle risqué, mais réaliste.

« Nous ne serons jamais parfaits, mais nous pouvons être le résultat des risques que nous prenons et pas de ceux que nous n’avons pas pris », dit Marc Dutil, président et chef de la direction du Groupe Canam inc. Fondée par les grands-parents de M. Dutil en 1961, l’entreprise, d’abord qu’une petite usine du Québec rural, est devenu le premier fournisseur d’acier de construction sur le continent, connaissant une expansion dans les marchés émergents et comptant près de 4 100 employés à l’échelle mondiale. Si vous avez déambulé dans le nouveau musée Whitney Museum of American Artà New York, assister à un match des Raptors de Toronto au Centre Air Canada ou traverser le pont de la rivière Pitt à Port Coquitlam, en Colombie-Britannique, vous êtes témoin du genre de projets collaboratifs à grande visibilité qui font la renommée de l’entreprise basée à Saint-Georges, au Québec.

Mais la manière de faire des affaires a évolué dans cette entreprise au cours du dernier demi-siècle qui l’a vu passer du rang d’entreprise familiale à celui de société cotée en Bourse. Marc Dutil raconte que son père, Marcel, qui, avec son énergie extraordinaire a mené l’expansion constante de Canam et est devenu une sorte de légende auprès des gens d’affaires québécois, « a misé quitte ou double à quelques reprises dans sa vie parce qu’avoir le double, c’était mieux et qu’être quitte, ce n’était pas si mal. »

Aujourd’hui, cependant, Marc Dutil s’occupe non seulement de gérer les besoins de ses clients et de son entreprise, mais également les attentes des actionnaires. Alors qu’à l’époque, selon les mots du père, « nous faisions ce que les clients nous disaient de faire », le fils doit aujourd’hui se montrer attentif aussi aux investisseurs et aux partenaires d’affaires, car ils peuvent remettre en question les décisions trop audacieuses.

Marc Dutil souligne toutefois que sa priorité demeure l’entreprise elle-même. « En ce qui concerne la gestion des risques, nous sommes responsables d’abord envers notre organisation, explique-t-il. Je ne suis pas un gestionnaire de portefeuilles pour les investisseurs. Celui qui détient des actions peut gérer son risque en gérant son portefeuille : un peu de Canam, un peu de Bombardier, un peu de GM, un peu d’Apple ». Son objectif auprès des investisseurs n’est pas de « vendre » Canam, mais plutôt de l’expliquer et démontrer pourquoi l’entreprise est attrayante à long terme, malgré les hauts et les bas.

La relation avec les partenaires d’affaires est plus importante, selon M. Dutil. « Les actionnaires vont et viennent, mais les fournisseurs, les partenaires financiers, les compagnies d’assurance ou encore PwC, tout cela forme un écosystème autour de Canam dont l’entreprise profite. Lorsqu’une aciérie accepte de travailler avec nous alors que la conjoncture est défavorable, nous savons qui mise vraiment sur nous.»

Selon Marc Dutil, cette confiance et cet engagement à long terme sont nécessaires pour la réussite des projets de collaboration. Il constate toutefois que dans un secteur d’activité hyper compétitif, obsédé par le résultat net, ces concepts font souvent défaut. M. Dutil est d’avis que la tendance actuelle qui fait passer la gestion du risque devant tout le reste empoisonne l’environnement de collaboration et, dans bien des cas, nuit aux projets eux-mêmes. « J’ai pu voir, au sein des équipes, dont le but ultime devrait être la réussite du projet, les différentes parties se protéger les unes des autres, déplore Marc Dutil. Il règne une mentalité d’assiégé, chacun se protège constamment. À cause de la gestion du risque, la balle se retrouve alors dans le camp de la partie qui propose les solutions les moins recherchées. »

Il maintient que lorsque la confiance est là, « il faut s’engager à fond. Ne pas se restreindre et tout partager, même les mauvaises idées. » Mais encore une fois, le processus est teinté de suspicion. « De nos jours, il est impensable de vendre un projet sans que les conseillers juridiques le révisent dix fois, sans argumenter avec nos vis-à-vis, sans vérifier leurs assurances, sans prendre en compte leur retenue de garantie et tous les aspects qui pourraient mal tourner, les dommages et intérêts, tout ce vocabulaire qui n’est pas porteur de succès pour un projet. » Il ajoute : « Lorsque les propriétaires, les maîtres d’œuvre, les fournisseurs, les ouvriers qualifiés et les bailleurs de fonds cherchent à soutirer le maximum de valeur d’un projet aux dépens de leurs collègues, toute semblance de partenariat véritable tourné vers un but commun est réduite à néant. » M. Dutil résume ainsi sa pensée : « Un vrai désir de collaboration, c’est la collaboration avec un c majuscule et non un c minuscule. ».

Par ailleurs, il fait remarquer que dans le secteur de la construction, tout compromis sur la qualité s’accompagne de conséquences, qui peuvent aller d’embarrassantes ou coûteuses, comme le problème des fenêtres se détachant de la tour John Hancock à Boston dans les années 1970, à tragiques, comme lorsqu’un défaut d’ingénierie a causé la mort de 75 travailleurs dans l’effondrement du pont de Québec en 1907. Il est clair que la gestion du risque doit d’abord être tournée vers la sécurité du public.

Un faible niveau de financement au départ est un autre signe qu’un projet va dans la mauvaise direction. « Pour la plupart des projets qui se déroulent bien, les parties prenantes acceptent d’engager des fonds à l’avance, explique-t-il. Ce qui me semble important, c’est de bien financer le travail des professionnels, à savoir les ingénieurs et les architectes. La qualité de leur travail facilitera la tâche de tous les autres intervenants par la suite. »

Dans le même esprit, Marc Dutil pense que l’octroi des contrats au plus bas soumissionnaire et la négociation de rabais sur les prix auprès de partenaires de confiance finissent par miner tout esprit de collaboration. « Sur 1,2 G$ de ventes l’année dernière, nous avons réalisé des bénéfices de 29 M$. Cela correspond à 2,4 pour cent. Autrement dit, pour chaque tranche de 1000 $ de ventes, nous faisons un profit de 24 $. Pensez-vous que notre profit devrait être ramené à 20 $ ou à 19 $? Ce qui signifierait de réduire nos prix de moins de 1 pour cent. »

Réciproquement, lorsque Canam négocie avec ses propres fournisseurs, « lorsque nous savons qu’il s’agit de gens qui savent ce qu’ils font et que je leur fais confiance, pourquoi irions-nous les presser comme des citrons ? »

Marc Dutil cite un exemple récent de ce que peut donner une approche plus saine de collaboration multipartenaire, concernant une grande entreprise américaine de divertissement. « Tous les partenaires ont été invités à s’asseoir ensemble. “Voici l’équipe, leur a-t-on dit. Vous êtes le spécialiste des structures, vous êtes le maître d’œuvre, vous, l’équipe créative, vous, l’architecte, vous, l’ingénieur. Voici le budget. Si, collectivement, vous réussissez à livrer le projet pour une somme moindre, vous aurez quelque chose à partager. Vous avez été choisis pour votre réputation. Vous ne perdrez pas d’argent, mais vous ne réaliserez un profit que si le projet est une réussite”. » Cette approche ne fait pas qu’éviter le piège répandu du chacun-pour-soi, mais cela entraîne également la tendance à chercher des solutions aux problèmes et à ne pas travailler en vase clos, » ajoute Marc Dutil.

Il juge comme porteur d’espoir le modèle de partenariat public-privé (PPP) actuellement en croissance, faisant valoir que cette façon de faire comprend en elle-même une forme de supervision et d’assurance qualité. « Si vous avez la réputation d’entretenir des relations respectueuses, vous aurez les bons joueurs dans votre équipe, dit M. Dutil. Les PPP récompensent la force des équipes en place. »

Faire sa place avec brio dans un secteur d’activités si exigeant est une source de fierté pour le Groupe Canam. Depuis sa participation à la construction du nouveau stade de sport TD Garden à Boston, par exemple, l’entreprise a collaboré à 65 autres projets de stades ou d’arénas.

Toutefois, la plus grande contribution de M. Dutil au monde des affaires sera peut-être l’École d’Entrepreneurship de Beauce, un lieu de formation et de réflexion pour les entrepreneurs actuels et en devenir qu’il a fondé à Saint-Georges en 2010 et où il enseigne la gestion du risque. La devise de cette école, qui est « Donner au suivant », témoigne avec éloquence de l’engagement de Marc Dutil envers l’idée de continuité et de son désir d’améliorer la culture dominante dans le monde des affaires.

 

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